Engagierte Erben

Der Bauboom ist gerade überall. Und so wundert es nicht, dass man ihm auch auf dem Weg zum diesjährigen Rankinggewinner nicht entkommen kann. Der kurze Weg vom S-Bahnhof Tiergarten durch das von Spreebogen und Landwehrkanal begrenzte KPM-Quartier gleicht einem einzigen Slalomlauf um Baugerüste und Absperrbänder. Und auch bei Heinle, Wischer und Partner steht gerade wieder mal eine Erweiterung an. Zusätzlich zu ihren lichtdurchfluteten Räumen im Staffelgeschoss im preisgekrönt umgebauten Industriekoloss „The Box“ hat das 1962 in Stuttgart gegründete Büro für sein Berliner Team großzügige Flächen im Erdgeschoss gemietet, die reichlich Platz für weiteren Zuwachs bieten.

In den noch schwach nach frischer Farbe riechenden Räumen arbeitet das je nach Auslastung 10 bis 15 Personen starke Wettbewerbsteam unter der Leitung von Jan Giesen. Im benachbarten Raum haben weitere Architekten aus vielen verschiedenen Ländern Platz gefunden, die sowohl im Wettbewerb als auch bei Projekten mitarbeiten - plus eine Kollegin, die sich ganz dem Thema BIM widmet. Ein agiles Team, mit der das Büro schnell auf verschiedene Möglichkeiten und Herausforderungen reagieren kann.

 

Zählt man alle Mitarbeiter des Berliner Standortes, kommt man inzwischen auf mehr als 100. Über 300 Mitarbeiter sind es (Stand Oktober 2018) insgesamt an den sechs Standorten des Büros: also in Berlin, Stuttgart, Dresden, Breslau, Köln und Erlangen zusammen.

Bei einem Termin alle acht Partner anzutreffen, die gemeinsam die Geschicke von Heinle, Wischer und Partner lenken, erwies sich schnell als nicht machbares Unterfangen. Nur einmal im Monat kommen die Partner für Leitungsfragen zusammen. In der übrigen Zeit vertritt der gewählte Sprecher Edzard Schultz alle anderen gegenüber der Öffentlichkeit und in der internen Kommunikation. Kein ganz einfacher Job, denn auch die Moderation innerhalb der Partner gehört zu seinen Aufgaben. Aber Schultz muss dabei etwas ziemlich richtig machen – ­die sieben anderen haben ihn bereits zum 12. Mal bei der jährlichen Wahl in diesem Amt bestätigt.

Dass er begeistern, moderieren, integrieren und Menschen mitreißen kann, glaubt man sofort, wenn man ihm bei der Führung durch die Berliner Büroräume erlebt. Strahlend zeigt er jedem Mitarbeiter die Ranking-Urkunde und stellt dem Besuch stolz seine vielen talentierten Mitarbeiter vor. Ihnen, daran lässt er keinen Zweifel, ist es seiner Meinung nach vor allem zu verdanken, dass ein wirtschaftlich und gesellschaftlich seit langem sehr erfolgreiches Büro nun auch bei Wettbewerben eine Spitzen-Performance hinlegen konnte.

Herr Schultz, Herzlichen Glückwunsch! Erklären Sie uns doch bitte Ihren Erfolg im Bereich Wettbewerbe?
Wir Partner gehen immer im Herbst zusammen drei Tage lang in Klausur - meist in eine Waldhütte - und sprechen über das Büro und seine Entwicklung. Und da haben wir in den letzten Jahren vermutlich richtige Entscheidungen getroffen: dass alle sechs Standorte an Wettbewerben teilnehmen, dass wir die Wettbewerbe nicht mehr wie in der Vergangenheit sehr stark aus den Teams heraus machen, sondern eigene Abteilungen bilden. Man sollte nicht beim Entwerfen an alle Formalien denken müssen. Ähnliches gilt für die fachliche Expertise, da es bei uns oft um komplexe Inhalte geht. Und wir Partner sind in jedem Wettbewerb intensiv dabei. Und die vielleicht wichtigste Entscheidung war, gezielt nach jungen Leuten zu suchen, die Lust und Spaß und das Talent zu Wettbewerben haben.

Offenbar gelingt Ihnen das sehr gut. Wie können Sie den kreativen Nachwuchs auf sich aufmerksam machen?
Bewerber, die Namen von Stararchitekten für ihren Lebenslauf sammeln, kommen nicht zu uns. Die wollen wir auch gar nicht. Wir bieten interessante, verantwortungsvolle Projekte und gute Arbeitsbedingungen. Interessanterweise sind es auch ältere Bauten, die junge Menschen ansprechen. Eine sehr talentierte Mitarbeiterin aus der Wettbewerbsabteilung fand zum Beispiel historische Fernsehtürme auf unserer Homepage cool und hat sich deswegen für uns entschieden.

Profitieren Sie beim Thema Nachwuchs von der wirtschaftlichen Krise in anderen europäischen Ländern?
Es gibt schon einen Zusammenhang. Allein hier in Berlin besteht unser Team aus 14 verschiedenen Nationalitäten, in ganz Deutschland sind es 30. Da kam in den letzten Jahren eine große Welle aus Spanien, Portugal, Italien, Griechenland, Polen und dem Balkan. Die jungen Kollegen erzählen immer wieder, dass sie in den ersten Jahren nach der Universität noch glaubten, mit ihrer guten Ausbildung eine Chance zu haben und dann merken, es passiert nichts. Viele sagen inzwischen, sie gehen nicht mehr zurück.

Ist die Sprachbarriere nicht doch ein Problem?
Die Sprache ist sicher eine Hürde, aber nicht unüberwindlich. Wir haben gemerkt, dass wir in diesem Punkt den Bewerbern entgegenkommen müssen. Dass wir Deutschkenntnisse am Anfang nicht verlangen können. Im Gegenzug erhalten wir exzellent ausgebildete junge Planer. Die gemeinsame Sprache im Wettbewerbsteam ist Englisch, zusätzlich haben wir eine deutsche Sprachtrainerin engagiert, die die Mitarbeiter direkt im Büro an ihren Projekten entlang unterrichtet. Denn die jungen Architekten sollen ja später auch mal mit Bauherren und Handwerkern verhandeln können.

Wie wichtig sind Wettbewerbe für Heinle, Wischer und Partner?
Wettbewerbe waren immer wichtig! Die Anfänge des Büros liegen in Wettbewerbserfolgen und unsere Büros in Berlin und Breslau sind ebenfalls so gegründet worden. Wir gewinnen etwa ein Drittel unserer Aufträge über Wettbewerbe, ein Drittel über reine Verhandlungsverfahren, ein Drittel über Folge- und Direktaufträge. Wettbewerbe sind für uns eine sehr freudvolle Angelegenheit und gerade auch im Bereich Gesundheit und Forschung so wichtig, weil sie die langfristige Planungsgewissheit auf hohem Qualitätsniveau absichern.

Haben Sie es als großes Büro leichter bei Wettbewerben?
Anders als viele denken, ist es auch für uns als sehr großes Büro nicht einfach, überall Eintrittskarten zu bekommen. Besonders wenn wir uns auf neue Felder begeben, wie den Museums-, Verwaltungs- oder Schulbau. Man assoziiert uns mit anderen Aufgaben. Deshalb können wir sehr wohl auch die Nöte der anderen verstehen, wie schwierig die Hürde der Präqualifikation ist. Wir freuen uns also genau wie junge, kleine Büros über Wettbewerbe, die eine offene Phase haben. Einfach weil sich uns da die Chance bietet, ein paar Grenzbereiche ausloten zu können.

Sie werden sehr stark mit Krankenhäusern und Forschungsbauten assoziiert. Sind Sie ein Spezialistenbüro?
Natürlich haben wir sehr viel Fachexpertise auf diesen Feldern. Wir finden Krankenhäuser auch extrem spannend, schließlich ist Gesundheit ein wichtiges gesellschaftliches Thema – über das Bauen hinaus. Dennoch achten wir sehr darauf, dass wir auch andere Aufgaben übernehmen, weil wir einfach Spaß an der Architektur in ihrer ganzen Vielfalt haben. Es gibt einige Großbüros, gerade im Gesundheitsbau, die fokussieren sich komplett und haben dadurch eine spezifische Informationsdichte. Das wäre uns zu eindimensional. Unser Spektrum besteht ungefähr zu einem Drittel aus Gesundheitsbauten, einem Drittel Labor- und Universitätsbauten. Und ein Drittel sind ganz verschiedene Projekte. Wir ergreifen gerne die Chance zum Perspektivwechsel, z.B. beim Industriebau, Schulbau oder einer Kirchenkonversion.

Krankenhäuser und Laborbauten orientieren sich vor allem am aktuellen Stand der Technik. Wie viel müssen junge Wettbewerbsarchitekten davon verstehen?
Zunächst nicht viel, dafür verstehen sie ja etwas vom Entwerfen. Deshalb bilden wir sofort ein Team, das die Sachen zusammenbringt, die Kompetenz und die Inspiration.

Wie kreativ ist die Planung der Modernisierung eines Universitätsklinikums?
Zunächst steht Kreativität vielleicht nicht im Vordergrund der Aufgabe, weil der irrsinnige Sanierungsstau bei vielen Universitätskliniken mit Problemen wie Brandschutz, Schadstoffen am meisten drückt. Dann geht es um das Bewältigen von Größe. Universitätskliniken sind veritable Schlachtschiffe! Aber Kreativität ist dennoch extrem wichtig, und zwar in der städtebaulichen und inhaltlichen Vision. Die Kliniken konkurrieren heute um Patienten und die besten Mitarbeiter. Und die kommen nur, wenn sie die besten Bedingungen haben. Dazu gehört auch, sich an einem Ort wohlzufühlen. Das spielt definitiv heute eine größere Rolle als in den sechziger, siebziger Jahren aus denen die meisten Großkomplexe stammen.

Können nur große Büros wie Ihres einen Wettbewerb im Krankenhausbereich stemmen?
Bei großen Krankenhäusern ist das wahrscheinlich so. Nehmen wir als Beispiel den klassischen großen Wettbewerb in zwei Phasen für die Universitätsklinik in Essen. Ein typischer Blockbuster-Wettbewerb bestehend aus mehreren Gebäuden, einer Kinderklinik und Nuklearmedizin. Da kommt man in Größenordnungen, wo man tatsächlich personelle und auch finanzielle Kapazitäten braucht, in der zweiten Phase mit einer höchst intensiven Durcharbeitung, bis zur Integration von Tragwerksplanung, Gebäudetechnik, Bauphysik, Ökologie. Das hat uns in diesem Fall ca. 90 000 Euro gekostet. Auch die Ansprüche an die Ausarbeitungstiefe sind gestiegen. Nicht selten findet im Wettbewerb heute bereits eine komplette Vorplanung statt.

Was ist das Wichtigste bei einem Wettbewerb im Krankenhausbau?
Im Kern geht es darum, gute Strukturen zu entwickeln. Wenn die Strukturen im Wettbewerb funktionieren, kann man während des Projektes immer wieder auf die gute Struktur zurückgehen und sagen: Warum haben wir das so und so entwickelt? Und findet dann eigentlich auch immer Antworten auf Probleme, die natürlich auftreten. Die gute Struktur ist immer wichtiger als eine sklavische Raumprogramm-Erfüllung.

Sie führen Ihr Büro als acht gleichberechtige Partner. Das klingt kompliziert.
Es funktioniert, weil wir uns über die wesentlichen Fragen einig sind und miteinander reden. Wir sind eine GbR, jeder ist persönlich haftend. Das ist heute unmodern geworden, ich glaube, wir sind das einzige Büro in unserer Größe, das noch so aufgestellt ist. Vieles ist eine Frage der feinen Balance und der Haltung. Acht ist eine gute Zahl, da kann man noch an einem Tisch sitzen und gemeinsam diskutieren. Damit verknüpft ist natürlich auch die zukünftige Entwicklung des Büros: Nachwuchs aufzubauen, ihm Chancen zu geben und die Frage des angemessenen Wachstums.

Viel mehr geht also nicht?
Wir kommen jetzt tatsächlich mit über 300 Leuten an unsere Grenzen. Wir haben eine flache Hierarchie, die gewährleistet, dass wir im guten Kontakt stehen und niemals die Architektur aus den Augen verlieren: Partner, Projektleiter und Mitarbeiter. Die Projektleiter haben bei uns eine sehr hohe Verantwortung nach innen und außen, vertreten die Projekte fast vollständig alleine und sind auch gewinnbeteiligt. Aber die Leitungsspanne nimmt natürlich schon zu. Jeder Partner betreut inzwischen rechnerisch 35 Mitarbeiter und fünf Projektleiter. Das müssen Sie schon auch zeitlich auf die Reihe bringen.

Sie führen das Büro tatsächlich ohne Büromanager, ohne geschäftsführenden Direktor, ohne Controller?
Wir sind da ganz klar. Es gibt die Verantwortung und die ist am Ende beim Partner. Wir halten überhaupt nichts von aufgeblasenen Strukturen. Wir haben unser monatliches Partnertreffen und ein paar schlanke, zentrale Abteilungen: Personal, Finanzen, Kommunikation, IT. Aber die Wirtschaftlichkeit eines Projektes liegt in der Verantwortung der Projektleiter und Partner. Das heißt, Sie können bei uns nicht Projektleiter sein, ohne dass Sie sich auch für vertragliche Dinge interessieren. Das ist eine Spezifik unseres Büros. Das bedeutet auch eine gewisse Art von Preisgabe über Umsatz oder Gewinn. Viele Kollegen wollen das nicht. Wir wollen das, denn es befähigt Mitarbeiter und ermutigt sie, auch wirtschaftlich zu denken. Das gehört zu unserem Job als Architekten: Wir sind Unternehmer, wir wollen weiterleben und wir wollen pünktlich die Gehälter bezahlen.

Viele Architekten träumen von einem Büro, das ihren eigenen Namen trägt. Sie haben sich bewusst in eine Traditionslinie gestellt und darauf verzichtet. War das für Sie persönlich eine schwere Entscheidung?
Es ist natürlich was anderes, ein Büro zu repräsentieren, das nicht den eigenen Namen trägt. Das muss einem klar sein. Irgendwann gab es diesen Moment, als uns angeboten wurde, Partner zu werden und es stand diese Entscheidung an. Nur einer von uns, Thomas Heinle, Sohn unseres Gründers Erwin Heinle, findet seinen Namen im Büronamen wieder, wir anderen sieben eben nicht. Wir haben damals bewusst mit den beiden Gründern darüber gesprochen. Die beiden haben ausdrücklich gesagt, sie würden sich wünschen, dass der Name in die Zukunft geht.  Klar denke ich auch mal, ein Büro mit eigenem Namen wäre schön, aber ich habe so viel Spaß an dem Büro und an der Arbeit als Architekt und es funktioniert auch, ohne dass mein Name auf dem Briefpapier steht oder am Türschild.

Im Gegenzug konnten Sie ein reiches Erbe an Erfahrungen und Traditionen antreten. Ist das heute mehr Gewinn oder Bürde?
Es ist beides. Dieses Büro existiert seit fast sechzig Jahren und ist ein enormer Wissensspeicher, von dem wir manchmal nicht sagen können, wie genau sich in unserem System Informationen und Wissen fortsetzen. Weil Dinge schon immer da waren und weiterentwickelt werden. Und wir sind dann manchmal auch überrascht, wie nah wir noch an den alten Sachen dran sind, wie gut man damals war, ganz ohne Computer. Wer in unsere Welt tritt, begegnet dem sofort. Und natürlich nimmt man das mit und merkt, dass es wichtig ist, ein Teil der Identität. Die Kehrseite der Medaille ist, dass man wirklich achtgeben muss und alles dafür tun muss, dass man nicht darin verharrt. Denn Sie gewinnen keine jungen Architekten, die Lust an diesem Beruf haben, indem Sie nur mit Tradition oder großem Namen kommen.

Wie begegnen Sie der Gefahr der Musealisierung?
Indem wir Erwin Heinles Motto treu bleiben: die Zukunft gestalten. Das ist auch die Inspiration für unsere Feste und Jubiläen: bloß nichts Gravitätisches. Zum fünfzigjährigen Bürojubiläum haben wir eine Strandparty mit den 17 Hippies in Berlin gemacht. Nicht in der Vergangenheit schwelgen, sondern ihr frisch begegnen.

Ist auch der Erfolg eine Gefahr?
Ihn nur in Verbindung mit Tradition zu sehen, das ist sehr gefährlich. Wir müssen permanent daran arbeiten. Herr Wischer hatte einen Lieblingsspruch: Morgen sind wir besser. Wenn wir meinten: Oh, das ist der perfekte Entwurf. Sagte er: Morgen sind wir besser. Das habe ich extrem verinnerlicht. Das ist unser Prinzip: Es geht immer weiter und man muss immer an sich arbeiten und sich hinterfragen. Und nie stehenbleiben. Sich auseinandersetzen und keine Angst vor dem Wettbewerb und dem Wettstreit haben, auch wenn andere besser und schneller sein sollten. Wenn es das nicht gäbe, würde man irgendwann in Selbstgefälligkeit absaufen.

Sie haben insgesamt sechs Standorte. Soll es auch da eine Konkurrenz, einen Wettstreit geben?
Nein, unsere Philosophie ist: Die Schwerpunkte mögen von Standort zu Standort unterschiedlich sein, alle haben ihre regionalen Besonderheiten. Aber wir wollen nicht, dass wir über Orte identifiziert werden und uns so auseinanderdividieren. Wir sind ein Büro, ein Team. Darauf achten wir sehr.